venerdì 24 luglio 2009

Il brand dorme ? Mirko Nesurini lo risveglia così


Che cosa hanno in comune il piumino Moncler, la Fiat 500, le caramelle Sanagola, l’amaro Chinapedroni ?

Ce lo svela Mirko Nesurini nel suo Re-Brand – Come risvegliare i brand che dormono, edito da Hoepli, 2009.

Questi, e altri, analizzati nel libro, sono tutti casi di ritorno al successo di brand che, dopo essere stati famosi in passato, sono usciti di scena, fino al momento in cui sono stati ripresentati al pubblico.

Il libro si incentra infatti sul brand revival, definito dall’autore come “la rinascita o il rilancio di un brand collegato a un prodotto o servizio di un periodo storico anteriore, solitamente, ma non sempre, aggiornato agli standard contemporanei di prestazione, di funzionamento o di gusto.”

Il consumo di retro brand – scrive Nesurini - dà al consumatore maturo la perceizione di non invecchiare, viaggiando indietro nel tempo e sentendosi di nuovo giovane. C’è una grossa carica di idealizzazione dietro questo fenomeno, per cui, soprattutto in epoche di crisi, i tempi passati si ricordano come età dell’oro e gli oggetti che vi appartengono ne beneficiano di riflesso.

Re-Brand esamina casi di brand storici ancora sul mercato (la Liquirizia Amarelli, i Confetti Pelino, le armi Beretta, i tessuti Crespi 1797, il marchio londinese Fortnum & Mason, il tè Twinings per citarne sono alcuni) e che cosa li differenzia da altri un tempo altrettanto famosi e poi scomparsi.

Tratta poi alcuni casi di marchi che sono stati risvegliati con successo e di altri in corso di risveglio, tutti usciti dal mercato prima di ritornarvi, condizione necessaria per essere considerati retro brand.

Il libro nasce da una ricerca effettuata dalla SDA Bocconi e da gruppi di studio della Community European Master Study su inziativa di Ex-Brand Institute di Lugano, mirata a “sviluppare una metodologia per valutare le possibilità di rilancio del brand dormiente”.

La seconda parte del volume spiega infatti come capire se un “risveglio” può avvenire con successo e come procedere se questa è la strada che si desidera intraprendere.

La capacità di trasformare un prodotto vecchio in un “classico” è senz’altro uno dei principali requisiti per valutare le possibilità di successo di un brand che dorme che, ricordiamo, è comunque già conosciuto dal pubblico e richiede perciò minori investimenti pubblicitari e di comunicazione per (ri)creare consapevolezza nei potenziali acquirenti.

Nesurini offre infine un’analisi comparativa SWOT dello sleeping brand versus un brand ex-novo,oltre che un modello per determinare il potenziale dello sleeping brand, senza trascurare gli aspetti giuridici della questione, non certo secondari quando si ha a che fare con dei marchi registrati.

giovedì 9 luglio 2009

Quanti ruoli per il relatore pubblico ?

Quando si parla di ruolo strategico o operativo del relatore pubblico ci si riferisce in realtà a una molteplicità di ruoli che, a seconda delle situazioni, richiedono competenze diverse.

Schematizzando, anche se nella pratica spesso i confini non sono altrettanto definiti, si possono individuare i seguenti (l'elenco non ha la pretesa di essere esaustivo):

a) ruolo di mediatore: quando il pubblico è già predisposto ad agire in un certo modo, il relatore pubblico fornisce risorse utili facilitando la messa in pratica dei comportamenti desiderati. Ruolo in larga parte operativo, ha l’obiettivo è spingere il pubblico a superare l’inerzia e a entrare in azione nella direzione voluta. Gli strumenti sono molteplici: opuscoli informativi, liste di faq con le relative risposte, questionari da compilare e rispedire in busta preaffrancata, strumenti web interattivi (forum di discussioni, ecc.), istruzioni su come fare, supporto logistico, ecc.

b) ruolo di persuasore: il relatore pubblico agisce sui valori e le emozioni dei suoi interlocutori presentando le informazioni in maniera più orientata e manipolativa, al fine di convertire, cambiare o conservare gli atteggiamenti e le opinioni del pubblico in maniera favorevole all’organizzazione. Le informazioni fornite possono essere selettive e/o parziali, in un linguaggio mai neutro ma riflettente il punto di vista dell’organizzazione. E’ probabilmente il ruolo più controverso, tavolta definito “ingegneria del consenso ” (E.L. Bernays) o spinning. Si tratta di una forma di comunicazione a una via, anche se non esclude l’uso del feed back per misurare l’efficacia del messaggio.

c) ruolo di partner: ruolo simmetrico e a due vie. Quello più difficile e impegnativo. L'unico che può a buon diritto definirsi strategico. In cui ci relaziona con gli stakeholder richiedendone la collaborazione per trovare soluzioni che vadano bene per tutti. Le informazioni si scambiano apertamente, si adottano obiettivi comuni, si condividono compiti e responsabilità.