I sette peccati dei relatori pubblici. Terzo: fare spam

Terzo post per il terzo peccato dei relatori pubblici, individuato da Dorothy Crenshaw e ripreso da Ferpi, cui si deve la traduzione riportata qui di seguito:

Peccato no: 3: Fare spam. I più disperati (o ignoranti) tra noi sono chiamati su base settimanale alla sfida definita come “innaffia e prega". Ma vale la pena ripeterlo. Non è un comportamento in assoluto sbagliato ma quantomeno è poco professionale. Un approccio personalizzato funziona sempre meglio.

Inviare comunicati stampa a pioggia anche a giornali/riviste ecc. che per l’argomento che trattano non possono essere minimamente interessati, o inviarli alla stampa di settore ma senza averli personalizzati sulla base dei lettori tipo, o ancora intasare le caselle di posta altrui con campagne di e-mail marketing fatte magari bene ma inviate al target sbagliato. Sono esempi dei casi in cui più frequentemente si spargono le notizie a pioggia sperando che qualcuno le raccolga, le giudichi degne di nota e le pubblichi.

Per il relatore pubblico “dilettante” (per usare la definizione della Crenshaw) oppure alle prime armi, consigliamo la lettura del dossier di Sergio Zicari, scaricabile qui, in cui l'autore spiega molto chiaramente come preparare un piano della comunicazione con i media e, nella fattispecie, come selezionare le testate da contattare per l’invio dei propri comunicati stampa. Il dossier è particolarmente interessante per chi lavora nelle PMI.

Anche se spesso si tratta di un peccato veniale, dovuto alla fretta o all’ansia di diffondere una notizia, o all’ingenuità che fa sopravvalutare la portata di una notizia (il dossier approfondisce anche questo aspetto), se ne può anche trarre una diversa conclusione: una mancanza di pensiero strategico da parte dell’azienda, che non è veramente interessata a individuare i suoi pubblici di riferimento rivolgendo loro messaggi mirati. Quindi si limita a diffondere comunicazioni a una via. Non importa che siano ricevute da qualcuno perché non importa avere un feed back. In queste organizzazioni il relatore pubblico è relegato al semplice ruolo di portavoce della coalizione dominante, e non è nemmeno un “peccato” suo quello di inviare comunicati stampa a pioggia, perché spesso è quanto gli viene richiesto. Nel contempo, l’unico metro di valutazione della riuscita di un intervento comunicato è l’output, la quantità di clip di giornale che riprendono la notizia.

Più che essere un peccato commesso da dilettanti, si tratta di un peccato intrinseco a una concezione della comunicazione vecchio stampo, più simile alla Press Agentry di Barnum che non alla comunicazione a due vie di Grunig. Sarà possibile non commetterlo più solo quando si sarà diffusa una maggiore cultura delle relazioni pubbliche come asset strategico delle organizzazioni, e della comunicazione come il principale strumento per costruire delle vere relazioni con i pubblici di riferimento.

I 7 peccati dei relatori pubblici. Primo: promettere e non mantenere

Il portale della Federazione Relazioni Pubbliche (Ferpi) riporta in questi giorni un articolo del PR Daily scritto da Dorothy Crenshaw, secondo PR Week una delle 100 donne più influenti nel settore delle Relazioni Pubbliche.

Crenshaw elenca quelli che a suo parere sono i 7 peccati mortali del relatore pubblico, in grado, se commessi, di macchiarne la reputazione facendolo bollare come un dilettante.

Ho deciso di approfondirli uno per uno, con 7 post di seguito, per vedere se veramente si tratta di errori così terribili, quali le motivazioni, le eventuali scusanti e le contromisure per evitarli. Il testo di ogni “peccato” è stato tratto dal sito Ferpi.

Peccato no. 1:
Promettere quello che non si è certi di poter mantenere.

"Si tratta di un osso duro, perché i risultati in termini di notorietà non possono essere previsti in modo totalmente preciso. Al culmine della “battaglia”, è facile per un team di agenzia “esagerare” il potenziale ritorno sugli investimenti. A volte queste semplici aspettative sono ingigantite da lunghe trattative. Nel peggiore dei casi, si tratta di una totale incapacità di deludere le aspettative del cliente. Di solito, vi aspetta l’inferno".

Una delle difficoltà maggiori per chi si occupa di relazioni pubbliche è quella di effettuare una valutazione del proprio operato in maniera tale da giustificare al cliente o datore di lavoro (a seconda che il professionista operi autonomamente o in azienda) il ritorno dell’investimento. Quello del ROI delle relazioni pubbliche è uno degli argomenti più dibattuti degli ultimi anni. Dalla capacità di dimostrare il valore - anche e soprattutto in termini economici – del lavoro di relazioni pubbliche dipendono molte cose: la possibilità per il professionista di mantenere il cliente, il prestigio del relatore pubblico in senso individuale e come categoria, la reputazione delle relazioni pubbliche come asset strategico per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, il budget, il numero dei collaboratori e altri vantaggi di cui il comunicatore in-house potrà disporre in futuro.

Per non commettere questo “peccato” è essenziale rapportarsi con il cliente/datore di lavoro con la massima trasparenza, chiarendo il più possibile (mettendolo anche per scritto) quelli che sono gli obiettivi di una campagna di relazioni pubbliche in generale e quello che ci si può aspettare o non aspettare da uno specifico intervento.

Attualmente le competenze relative ai metodi e modi di valutazione delle azioni di relazioni pubbliche sono tra le meno approfondite tra quelle in possesso degli operatori. Probabilmente anche tra le più trascurate a livello di formazione. Confrontiamo per esempio la proliferazione di corsi su come fare le rp con i social media con l’offerta formativa nel campo della valutazione per avere un’idea. Lavorare su questo punto sarebbe di sicuro aiuto per tanti relatori pubblici, esperti o meno.

Le aspettative elevate di molti imprenditori possono anche essere conseguenza di quella mancanza di cultura in comunicazione spesso sottolineata con rabbia e rammarico da chi fa questo lavoro e si confronta con limiti e ostacoli che prima che economici sono mentali.

Accrescere la cultura della comunicazione significa anche spendere ogni volta qualche parola in più con i clienti per effettuare un paziente lavoro di semina di idee e concetti consapevoli che solo con il tempo se ne raccoglieranno i frutti. Da evitare invece assolutamente il “peccato mortale” di esagerare di proposito i risultati per accaparrarsi il cliente, una tentazione che i più fragili e i meno onesti, in tempi di crisi e scarsità, potrebbero trovare irresistibile. Pena: non solo la perdita del cliente che, dopo una campagna sbagliata non vorrà più saperne di noi, ma l’inizio di un passaparola alquanto dannoso.

Le relazioni pubbliche per (ri)pensare strategicamente l’ azienda

Fare relazioni pubbliche in azienda non porta solo i vantaggi che si attribuiscono di solito a questa disciplina, quali creare e mantenere una buona reputazione, far conoscere il brand, accattivarsi l’opinione pubblica, ecc. Un motivo altrettanto importante, anche se tende a passare sotto silenzio, è che aiuta imprenditori e manager a pensare strategicamente.

Facilmente chi lavora nella stessa azienda anno dopo anno tende a mettere il pilota automatico al proprio operare. Il prodotto funziona bene, si vende, gli ordini arrivano, i clienti sono fidelizzati, il fatturato è costante, tutti i meccanismi sono oliati e funzionano a dovere. Talvolta si aggiorna qualcosa ma la sostanza non cambia. Si instaura quasi una forma di pigrizia mentale.

Vivacchiare all’interno della propria zona comfort, però, è diventato piuttosto pericoloso. La crisi ha spazzato via molti punti fermi. Può darsi sia il fatturato a non essere più costante, o le vendite che sono calate, qualche cliente potrebbe aver deciso di comprare da fornitori cinesi. In un attimo la zona comfort si è ristretta. Le certezze venute meno costringono, se non si vuole prendere la strada del declino, a ripensare alcune cose.

Non è più indifferibile rinnovare i prodotti, riconsiderare i mercati, rivedere la propria posizione nei confronti dei concorrenti, storici o emergenti. Soprattutto non si può più evitare di fare precisi programmi per il futuro. A maggior ragione se fino a ora si è navigato a vista. Le prospettive di breve respiro devono essere sostituite da strategie a medio-lungo termine.

Strategia è la parola chiave. Ed è una parola familiare ai relatori pubblici di ultima generazione (e non lo intendo in senso anagrafico).
La strategia è – secondo la definizione di Wikipedia: “la descrizione di un piano d'azione di lungo termine usato per impostare e successivamente coordinare le azioni tese a raggiungere uno scopo predeterminato. La strategia si applica a tutti i campi in cui per raggiungere l'obiettivo sono necessarie una serie di operazioni separate, la cui scelta non è unica e/o il cui esito è incerto. La parola strategia deriva dal termine greco στρατηγός (strateghós), ossia "generale”.

Significa sostanzialmente chiedersi ragione del proprio operato quotidiano, senza darlo per scontato, verificare l’adeguatezza delle proprie scelte sulla base delle mutate condizioni e prendere in considerazione alternative.

I relatori pubblici, più di altre categorie aziendali, sono soliti pensare strategicamente. Li ha abituati lo sforzo prolungato del cercare di imporre la loro disciplina come attività di tipo strategico, prima che operativo (come è ancora largamente considerata). Sono consapevoli che le attività di comunicazione devono poter rispondere a domande quali perché lo facciamo, per quale obiettivo, quale pubblico vogliamo raggiungere, sempre lì sotto esame a dimostrare quali vantaggi ha l’azienda a mantenere personale che si occupa di comunicazione.

Le alte sfere aziendali possono quindi trovare nel modo di pensare e nel metodo di lavoro del relatore pubblico molto a cui ispirarsi. Possono imparare a porsi obiettivi rilevanti e a organizzare le funzioni aziendali in modo che ne concorrano al raggiungimento, allocando risorse, stabilimento tempistiche e selezionando strumenti adeguati agli obiettivi. Possono infine monitorare e misurare il raggiungimento di questi obiettivi.

Il vantaggio è reciproco: se l’azienda è abituata a pensare strategicamente anche la vita del relatore pubblico diventa più facile. Se il management si pone degli obiettivi il relatore pubblico può legare il suo lavoro di relazione e comunicazione a quegli obiettivi. Quindi, gli strumenti della comunicazione, comunicati stampa, eventi, interventi sui social network, ecc. acquistano un altro senso, smettendo di essere dei momenti indipendenti e slegati e diventando parte di un piano molto più ampio che ha come sfondo il successo dell’azienda.

Quanti ruoli per il relatore pubblico ?

Quando si parla di ruolo strategico o operativo del relatore pubblico ci si riferisce in realtà a una molteplicità di ruoli che, a seconda delle situazioni, richiedono competenze diverse.

Schematizzando, anche se nella pratica spesso i confini non sono altrettanto definiti, si possono individuare i seguenti (l'elenco non ha la pretesa di essere esaustivo):

a) ruolo di mediatore: quando il pubblico è già predisposto ad agire in un certo modo, il relatore pubblico fornisce risorse utili facilitando la messa in pratica dei comportamenti desiderati. Ruolo in larga parte operativo, ha l’obiettivo è spingere il pubblico a superare l’inerzia e a entrare in azione nella direzione voluta. Gli strumenti sono molteplici: opuscoli informativi, liste di faq con le relative risposte, questionari da compilare e rispedire in busta preaffrancata, strumenti web interattivi (forum di discussioni, ecc.), istruzioni su come fare, supporto logistico, ecc.

b) ruolo di persuasore: il relatore pubblico agisce sui valori e le emozioni dei suoi interlocutori presentando le informazioni in maniera più orientata e manipolativa, al fine di convertire, cambiare o conservare gli atteggiamenti e le opinioni del pubblico in maniera favorevole all’organizzazione. Le informazioni fornite possono essere selettive e/o parziali, in un linguaggio mai neutro ma riflettente il punto di vista dell’organizzazione. E’ probabilmente il ruolo più controverso, tavolta definito “ingegneria del consenso ” (E.L. Bernays) o spinning. Si tratta di una forma di comunicazione a una via, anche se non esclude l’uso del feed back per misurare l’efficacia del messaggio.

c) ruolo di partner: ruolo simmetrico e a due vie. Quello più difficile e impegnativo. L'unico che può a buon diritto definirsi strategico. In cui ci relaziona con gli stakeholder richiedendone la collaborazione per trovare soluzioni che vadano bene per tutti. Le informazioni si scambiano apertamente, si adottano obiettivi comuni, si condividono compiti e responsabilità.

Strategia e tattica nelle relazioni pubbliche

"La tattica senza strategia è il rumore che precede la sconfitta".

Sun Tzu, autore di “L’arte della guerra”, manuale di strategia militare, V secolo a.c. ca.

Nel campo delle relazioni pubbliche capita spesso di vedere confuse la strategia e la tattica, la progettazione teorica e la realizzazione pratica degli interventi comunicativi. Si tratta in realtà di due cose ben diverse.

La strategia è il piano complessivo in cui si identificano l’obiettivo che si vuole raggiungere e i destinatari/interlocutori delle azioni comunicative. E’ necessariamente di ampio respiro e permette di avere una visione d’insieme del progetto, come lo si guardasse dall’alto.

La pianificazione strategica stabilisce come l’organizzazione vuole farsi percepire e come fare per riuscirci. Quali sono gli stakeholder da coinvolgere e il modo migliore per farlo.

Le tattiche sono i mezzi operativi utilizzati per raggiungere gli obiettivi previsti dalla strategia. Ne fanno parte gli strumenti della comunicazione.

Un comunicato stampa è una tattica, non è una strategia, così pure una newsletter. Non si scrive/invia un comunicato senza aver valutato se l’impatto che avrà è in linea con gli obiettivi da raggiungere.

Strategia è chiedersi perché si fa qualche cosa, la tattica è il come farlo.

Saper costruire una strategia di comunicazione per posizionare un’organizzazione presso il pubblico in un determinato modo è quello che distingue un relatore pubblico da chiunque utilizzi gli stessi strumenti a diverso titolo.

Comunicare il rispetto dell’ambiente

“All business begins with the public permission and exists by public approval.”

—Arthur W. Page, October 27, 1939


Essendo inserita in un territorio, geografico e umano, l’azienda ottiene de questo ambiente il permesso di operare e trarre profitto. Non deve però essere la comunità locale a pagarne il prezzo.

Una delle questioni più spinose in merito è lo sfruttamento dell’ambiente naturale e delle sue risorse.

Capitolo centrale della responsabilità sociale d’impresa, la salvaguardia dell’ambiente compete ai tecnici per il lato operativo e ai relatori pubblici per la comunicazione. I secondi lavorano di concerto con i primi e ne comunicano l’operato.

La comunicazione ambientale migliora le relazioni con varie categorie di stakeholder: la comunità locale, le istituzioni, le associazioni ambientaliste, i clienti sensibili alle tematiche ecologiche.

Aiuta quindi l’azienda ha raggiungere i propri obiettivi, prevenendo anche pericolose crisi, per esempio quando gli ecoattivisti le dichiarano guerra, mettendo in atto una campagna denigratoria nei suoi confronti.

Ancora una volta è in primo piano la figura del relatore pubblico, con le sua funzione di mediatore (funzione riflettiva) tra le esigenze degli stakeholder e gli obiettivi e le policy dell’azienda.

Talk the walk o walk the talk. Quale coerenza tra comunicazione e comportamenti.

In un’interessante riflessione di Fabio Ventoruzzo pubblicata ieri sul sito della Ferpi l’autore distingue tra le due espressioni americane talk-the-walk e il suo contrario, walk-the-talk.

Con la prima – spiega Ventoruzzo – si definisce lo sforzo di un’organizzazione per cercare di uniformare i propri comportamenti alla propria comunicazione: prima si dice che cosa si farà e poi lo si fa, o si cerca di farlo. La seconda significa invece dire quello che si fa, comunicare i propri comportamenti effettivi.

Secondo Ventoruzzo l’approccio ideale deve tener conto di entrambe ma – nel nostro mondo professionale reale – la strada da seguire è piuttosto la seconda anche se, ammette, agendo in tal modo un relatore pubblico dovrà truccare un po’ la verità per nascondere le magagne dell’organizzazione che rappresenta.

Premetto che non mi interessa entrare nel dibattito politico (l’articolo di Gian Antonio Stella del CorSera, che Ventoruzzo riprende e commenta, ha un taglio politico), mentre intendo affrontare il discorso dal punto di vista della comunicazione in azienda.

A mio parere, l’approccio talk-the-walk, che dei due preferisco, non si sostanzia, come sostiene Ventoruzzo, nel raccontare qualcosa prima ancora di averlo fatto e poi fare i salti mortali per farlo, spesso senza riuscirci. Consiste invece nel continuo sforzo da parte dell’azienda per cercare di rendere coerenti i propri comportamenti con quella che è l’identità che ci si vuole dare, e quindi con l’immagine che si riflette esternamente e che rappresenta questa identità.

Mi pare che tale approcciio sia alla base di quello che da tutti gli esperti più illuminati in materia è considerato il compito più alto del relatore pubblico: quello cioè, dopo aver ascoltato le istanze degli stakeholder, di rappresentarle presso la coalizione dominante per integrarle il più possibile nelle politiche aziendali.

Chiaro che non si tratta di porsi degli obiettivi irraggiungibili e non sostenibili da parte dell’azienda, - sarebbe folle - bensì di identificare quello che è concretamente fattibile e inserirlo in una attenta e dettagliata programmazione, da mettere in pratica passo dopo passo.

Più rischioso dell’altro, perché alle dichiarazioni di intenti devono seguire i risultati, l’approccio talk-the-walk è innovatore: non si accontenta di comunicare lo status quo, ma si impegna per migliorarlo, è capace di pensare in grande e sul lungo termine, immaginando scenari non ancora presenti. Ma per essere efficace richiede anche molta concretezza (leggi programmazione strategica e poi tattica).

Dei due, è quello che meglio corrisponde al quarto modello di Grunig, e l’unico che consente al relatore pubblico di avere un ruolo strategico. Il walk-the-talk mi sembra tanto press agentry, si caratterizza per una certa miopia di vedute, non è interessato al cambiamento (comunica le cose come stanno), richiede molto meno coraggio e relega il comunicatore in un ruolo esecutivo.

Un ruolo strategico in azienda ? Si ottiene così

A fronte dell’esigenza pressante per un relatore pubblico che operi in contesti aziendali di avere un ruolo strategico - senza il quale il suo operato si svuoterebbe di significato e utilità – si riscontra una persistente diffidenza da parte del management verso questa questa funzione.

Da un lato, quindi, l’onere di conquistarsi un ruolo di spessore manageriale ricade sulle spalle di chi riveste la funzione.

Dall’altro resta il gusto della sfida di riuscire a creare e definire in prima persona la posizione che si vuole avere in azienda, uscendo dal limbo in cui troppo spesso i relatori pubblici sono confinati.

Qui di seguito alcuni comportamenti pratici che possono aiutare a ottenere un ruolo manageriale.

1. Acquisisci conoscenze

Leggi e analizza quante più informazioni possibili, abbonati ai principali quotidiani nazionali, e magari a qualcuno internazionale (o visita i loro siti internet). Non dimenticare la stampa locale, che è quella che si può occupare più direttamente della tua azienda.

Se non hai tempo di dedicarti alla rassegna stampa, troverai molto utile scaricare quelle che sono pubblicate ogni mattina sui siti del Governo e della Camera.

Parla e tieniti in contatto con esperti di associazioni professionali e commerciali, conferenzieri e rappresentanti di consorzi e network di categoria. Frequenta convegni e meeting professionali, visita fiere, esposizioni e kermesse. Forma dei contatti, fai network. Sii in prima linea e avvicinati il più possibile alla fonte delle informazioni: più fresche e in-mediate sono le tue conoscenze, più valore acquisiscono.

Monitora continuamente l’ambiente circostante, tieni occhi e orecchie aperti, fai domande, assicurati di ottenere le informazioni che possono avere influenza sull’andamento dell’azienda.

2. Impara a gestire le informazioni

Questo significa prima selezionare e poi interpretare le informazioni.

Nell’attuale bombardamento mediatico ai limiti dello spam, se non vuoi perdere le giornate a leggere le cose più inutili, è di vitale importanza scremare velocemente le informazioni rilevanti dalla massa informe di dati.

Poi dovrai interpretare e capire le notizie: quali sono gli avvenimenti rilevanti per l’azienda e il settore, quali meno, su che cosa vanno a incidere, quali le possibili conseguenze.

Si tratta di chiederti per esempio quale può essere l’impatto sulle vendite della crescita dell’euro o dell’aumento del costo del petrolio, ma anche del nascere di una nuova borghesia cinese con possibilità di spendere e il desiderio di prodotti di qualità e stile europei.

Focalizzati in particolare sui trend e sulle novità del tuo settore industriale, cerca di capire perché le cose succedono, non solo come succedono.

3. Fai delle ricerche

Essere strategici significa non solo farsi le domande giuste ma anche sapere dove cercare le risposte. Non aspettare che gli altri ti comunichino le informazioni o che ti capiti di venirne a conoscenza per caso, mettiti tu stesso alla ricerca. Approfondisci gli argomenti di tuo interesse, allarga i confini di quello che leggi, amplia il tuo raggio d’azione. Il tuo motto deve essere: andare oltre. Chiediti: c’è ancora qualcosa che devo sapere ? Che cosa posso leggere, imparare, vedere, d’altro ? Chi potrei ancora contattare ? Guai a chiudersi in confini chiusi, per quanto ampli possano sembrare in un determinato momento. Mai autolimitarsi in quello che si potrebbe venire a conoscere.

4. Traduci le conoscenze in capitale lavorativo

Valuta che cosa si può fare per sfruttare al meglio gli accadimenti di cui sei venuto a conoscenza, oppure per limitare i danni (a seconda che l’impatto dell’avvenimento sia positivo o negativo): che cosa si poteva fare per evitare o far accadere qualche cosa ? Utilizza le conoscenze acquisite per migliorare le cose. Metti insieme conoscenze che ti vengono da fonti diverse per creare valore aggiunto e trovare soluzioni originali ai problemi.

Essere strategici è abituarsi a vedere le cose all’interno di un contesto generale, a collegare i dettagli, mettendoli insieme come in un puzzle formato da tante tessere separate, che prese singolarmente appaiono prive di significato, ma che unite compongono un quadro generale di estremo interesse.

5. Sviluppa competenze al di fuori dal tuo settore

Per acquisire un ruolo di alto livello in un’azienda non è sufficiente conoscere soltanto la comunicazione. Bisogna acquisire le competenze cardine dei principali settori dell’organizzazione. Non limitarti quindi a saper scrivere un comunicato stampa, a organizzare un evento, a fare una presentazione, ma procurati una base piuttosto ampia di competenze aziendali: impara a leggere un bilancio, fatti un’idea di che cos’è il controllo di gestione, apprendi i rudimenti dell’economia e del management. Cerca di capire i parametri e il linguaggio delle altre funzioni (acquisti, logistica, vendite, contabilità, ecc.). Fai domande ai responsabili per capire come vengono gestite le funzioni nella tua specifica azienda.

6. Infine, acquisisci abilità trasversali come capacità di leadership, ottima per guidare gruppi di lavoro, di negoziazione (importantissima per chi lavora con le relazioni) e di problem solving.

La funzione strategica della comunicazione ambientale

Rispettare l'ambiente naturale per vivere meglio oggi e per creare un futuro sostenibile è un obbligo dal quale non sono esentate le aziende. Ma è possibile trasformarlo in una opportunità, anche di mercato. E gran parte del compito spetta a chi si occupa di comunicazione.
Ne parlo approfonditamente in un articolo scritto per l'ultima newsletter di Spegea, la Scuola di Management della Confindustria di Bari.

Lavorare in azienda nella comunicazione 2. Il ruolo strategico

Strategico è una delle parole più abusate da chi tratta di relazioni pubbliche. Ma quando si è veramente strategici ? Se avete la possibilità di sedere al tavolo delle decisioni aziendali insieme ai massimi dirigenti e di integrare le istanze degli stakeholder nelle politiche organizzative, in modo da contribuire al raggiungimento degli obiettivi corporate, allora il vostro è un ruolo strategico. Ma come si riveste in concreto questo ruolo ? Approfondite leggendo qui.